Alla fine di agosto, a Lombard, nella periferia di Chicago, i responsabili dell’e-commerce delle catene alimentari statunitensi si sono riuniti per tre giorni per discutere dei loro progetti. Probabilmente non eravate presenti, ma vale la pena dare un'occhiata al resoconto: intervistati all’inizio dell’evento, hanno indicato l’intelligenza artificiale e l’automazione come priorità principali per i prossimi dodici mesi, davanti alla fidelizzazione e alla personalizzazione. Ma ciò che è più interessante è il modo in cui intendono procedere, che si riassume in due decisioni assunte pubblicamente.
«Vendiamo generi alimentari»: perché Hy-Vee e Raley's si rifiutano di considerare l'e-commerce come un'attività a sé stante
Il primo giorno della conferenza, Dan Gubbins, vicepresidente dell’e-commerce di Hy-Vee, e Zac Wilson, direttore esecutivo del commercio digitale di Raley’s, hanno descritto lo stesso approccio. In Hy-Vee, tale approccio consiste nell’integrare la dimensione dell’e-commerce nelle decisioni strategiche quotidiane, anziché gestirla come un canale a sé stante. La formula utilizzata è volutamente essenziale: l’azienda vuole «semplicemente vendere generi alimentari». Il suo omologo di Raley’s esprime lo stesso concetto in modo diverso: in fondo vendono generi alimentari, quindi tanto vale semplificare il resto.
Sarebbe facile interpretare queste frasi come una rinuncia all’ambizione digitale. È piuttosto il contrario, ed è una posizione più impegnativa di quanto sembri. Finché l’e-commerce è una divisione separata, con un proprio budget, i propri obiettivi e le proprie scelte operative, genera le proprie priorità – spesso slegate da quelle del commercio tradizionale. Integrarlo nelle decisioni quotidiane significa accettare che ogni decisione relativa all’assortimento, ai prezzi o alle promozioni venga presa tenendo conto contemporaneamente di entrambi i percorsi. Si tratta di una riorganizzazione più profonda di un semplice piano di investimenti.
«Essere dove il cliente acquista»: quando il percorso di acquisto inizia al di fuori del sito del marchio
La seconda decisione è riassunta da Hy-Vee in una frase: il marchio sarà presente ovunque il cliente scelga di fare acquisti. Formulata cinque anni fa, questa scelta avrebbe indicato il sito web, l’app e alcuni marketplace. Nel 2026, l’elenco dei luoghi in cui un cliente può iniziare la propria spesa si è arricchito di un’intera categoria: gli assistenti conversazionali, dove ora è possibile comporre un carrello e avviare un ritiro o una consegna senza mai aprire il sito della catena. Ne gestiamo uno dalla fine di agosto con Carrefour in Belgio, su ChatGPT.
È qui che questa affermazione implica molto di più di un semplice progetto di omnicanalità. Essere presenti ovunque il cliente effettui un acquisto significa accettare che il percorso abbia inizio in uno spazio che il marchio non controlla. La domanda che ne consegue immediatamente non è quindi tecnica, ma strategica: in questa configurazione, chi si rivolge al cliente, con quale tono, e chi conserva i dati relativi a ciò che è accaduto? Questa è la nostra convinzione di fondo, ed è ciò che spiega perché operiamo in white label: è preferibile che il marchio disponga di un proprio sistema su queste piattaforme piuttosto che lasciare che un assistente generico si frapponga tra esso e il cliente.
Affidarsi ai partner: cosa dicono i dati su questa decisione
La terza cosa che questi dirigenti hanno affermato ci riguarda direttamente: Raley's punta sulle partnership per avvalersi di competenze esterne e accelerare l'adozione, piuttosto che reinventare la ruota.
Tre dati chiariscono questa scelta. Da un'indagine condotta su oltre cento dirigenti e responsabili della distribuzione alimentare statunitense emerge che il 59% di loro basa la decisione di acquisto di una tecnologia sul ritorno sull'investimento, ma che il 50% la basa sulla facilità di integrazione – e soprattutto che meno del 10% si ritiene pronto a integrare le tecnologie emergenti entro cinque anni. Parallelamente, il 62% dei distributori prevede un aumento del proprio budget tecnologico nel 2026, ovvero 17 punti in più rispetto all’anno precedente.
Ciò che queste risposte descrivono è un costo che il prezzo di acquisto non riflette. Un componente scelto per il suo ROI teorico ma costoso da integrare nel sistema esistente impegna per mesi team tecnici già scarsi, e una parte di questo tempo viene pagata due volte: una volta al momento del lancio, una volta ad ogni aggiornamento. È per questo motivo che la facilità di integrazione ha un peso quasi pari al ritorno sull’investimento in queste decisioni: ne è parte integrante. Ed è anche ciò che spiega perché un aumento del budget non si traduca automaticamente in un maggior numero di implementazioni.
Cosa rivelano queste scelte al settore del drive francese
Il 24 settembre, a Parigi, gli “Ateliers du Drive et du E-commerce alimentaire” metteranno al centro dell’attenzione gli addetti alle consegne, ponendoli sullo stesso piano dell’assortimento o della consegna. Le domande che verranno poste saranno molto simili a quelle di Lombard: fino a che punto essere presenti su spazi che non controlliamo e cosa costruire autonomamente quando la capacità di integrazione è il fattore limitante. Le risposte americane non sono trasferibili tali e quali: il panorama del drive francese non ha equivalenti d’oltreoceano. Ma il modo in cui questi dirigenti hanno inquadrato il problema, partendo da ciò che vendono piuttosto che da ciò che potrebbero costruire, merita di essere ascoltato.
